Dr. Thomas Endres
Dr. Thomas Endres ist Vorsitzender des Präsidiums und Vorstand von VOICE, dem Bundesverband der IT-Anwender, und Chairman von EuroCIO.
Er engagiert sich als Mitglied in Aufsichtsräten und Beiräten von Firmen, bei denen digitale Excellence und der Umgang mit Transformation für die Weiterentwicklung der Wettbewerbsfähigkeit von großer Relevanz sind. Er ist auch als digitaler Unternehmer tätig.
Endres studierte an der Universität Erlangen-Nürnberg und der Alfred University in New York Werkstoffwissenschaften und Ceramic Engineering. Als Doktor der Ingenieurwissenschaften arbeitete er für die AUDI AG in Deutschland und Ungarn, wo er bis 1997 für Change-Projekte im Qualitätsmanagement und in der Produktion verantwortlich war. Nach vier Jahren bei der Eurofighter Management Agency als stellvertretender Personaldirektor begann er 2001 bei Lufthansa als General Manager HR-IT. Von 2002 bis 2012 war er Mitglied des Aufsichtsrats der Lufthansa Systems AG und als Konzern CIO verantwortlich für das Informationsmanagement der Lufthansa Group einschließlich IT-Strategie, Shared Services und Security Management. Dr. Endres gilt als ausgewiesener Experte in den Bereichen Digital-Excellence, Innovations- und Change-Management.
Dr. Thomas Endres: Interview
KI ist technologiebasierter Treiber für Innovation und bleibt ein Mittel zum Zweck
Die technischen und konzeptionellen Möglichkeiten zur KI nehmen kontinuierlich zu. Der Reifegrad, die Skalierbarkeit und die Stückkosten für KI-basierte Lösungen erweitern Lösungsräume und Anwendungsszenarien. Veränderungsoptionen für Firmen ergeben sich bei der grundsätzlichen Ausgestaltung des eigenen Geschäftsmodells, auf der Ebene der Prozesse im Unternehmen und bei der Optimierung von Produkten oder externen und internen Services. Die Unterschiedlichkeit der Chancen führt dazu, dass Unternehmen verschiedenartige Voraussetzungen dafür schaffen müssen, die in hoher Geschwindigkeit entstehenden Chancen zu nutzen. Technologiegetriebene Innovation bedeutet immer auch die Überprüfung von Anwendungsszenarien, deren Wirksamkeit und die Möglichkeit zur operativen Skalierung. Die Grenzen des eigenen Geschäftsmodells sind dabei in der Regel neu zu definieren. Ebenso ergeben sich neue Konstellationen zur Zusammenarbeit mit Partnern und die Notwendigkeit zur Ausgestaltung der für die Zukunft wichtigen Kernkompetenzen im Unternehmen. Abgesehen von Firmen und Institutionen, die sich im Kern mit KI beschäftigen, ist das Thema allerdings kein Selbstzweck, sondern immer ein Hebel, um einen gewollten Nutzen zu generieren, der klassisch nicht herstellbar ist.
Innovation zwischen Planung und Evolution
Leadership 2.0: Herausforderungen für die Unternehmensführung?
Welche Anpassungen von Werten, Führungsverhalten und Tools sind beim Übergang zum Enterprise 2.0 notwendig?
Welche Spielregeln bleiben gleich und welche müssen neu ausgehandelt werden? Was zeichnet in Zukunft einen attraktiven Employer Brand aus, der im „War for Talents“ bestehen kann?
Welche Rolle können und werden die „Digital Natives“ im kulturellen Wandel spielen?
Was von dem, das uns heute erfolgreich macht, bleibt wichtig?